Em 2022, como estará a área de Supply Chain?

O protagonismo que Supply Chain assumiu nos últimos anos – principalmente no período de crise, em que foi responsável por substancial saving e consequente incremento no resultado geral das empresas – aumentou sensivelmente seu valor dentro das organizações. Mas será que a tendência é que continuem se tornando mais importantes? O que terá mudado daqui a cinco anos?

Certamente é fácil começar pelo óbvio: a tecnologia estará cada vez mais presente, e os processos serão, em sua maioria, automatizados; IoT, blockchain e Big Data provavelmente transformarão toda a cadeia e exigirão que os profissionais que atuam na área se especializem e se atualizem constantemente a fim de acompanhar essa transformação.

Mas não faz sentido que eu continue minhas projeções quando objetivo deste texto é trazer a opinião de gente muito melhor preparada e informada para fazê-lo. Alguns dos executivos mais eminentes do Brasil na área de Supply Chain, finalistas do Prêmio Inbrasc 2017, responderam à pergunta “como você enxera a área de Supply Chain daqui a cinco anos?”, e as respostas você confere abaixo!

Sergio Andrade – Director of Operations and Supply Chain na Arysta

Vejo o Supply Chain cada vez mais como “o negócio” em si dado o impacto que temos na oferta de valor das empresas. Minha visão para a área de SC em 2022:

1) Extensão de escopo de Supply Chain para Value Chain. A criação de valor por determinada empresa para os mercados que atende não se dará somente pelo seu supply chain interno mas pela integração efetiva – seja virtual ou estrutural – deste com uma rede (network) de parceiros (“elos”) conectados ao longo da cadeia de valor – muitas vezes global – do negócio. No extremo, podemos esperar um aumento na criação de alianças estratégicas, JVs e participação acionária entre players: downstream com distribuidores, atacadistas e varejistas ou upstream com fornecedores de matérias-primas estratégicas. Valor será criado através de economias de escala, economias de escopo, sinergias de overhead e ganhos de desintermediação.

2) Visibilidade, alinhamento e colaboração mais intensos entre players nas cadeias de valor através de:

a) maior visibilidade da cadeia de valor com o compartilhamento crescente dos fluxos de informações de demanda e de supply, dos fluxos de materiais ao longo da cadeia e dos fluxos financeiros relacionados com os dois primeiros;

b) alinhamento, interconectividade e colaboração de players com ações coordenadas de otimização de estoques e de minimização de total cost;

c) compartilhamento de fábricas, back-office/shared services, recursos logísticos próprios ou de terceiros (3PLs) entre concorrentes e fornecedores;

d) digitalização intensiva de ferramentas conhecidas como CPFR, continuous replenishment, VMI, SRM, e-tailing, POS monitoring, MTO, kanban, mass-customisation, Efficient Customer Response (ECR) - Ex: P&G/Amazon Tide com “dash buttons” para reposição de sabão em pó;

e) Gestão de risco colaborativa entre players da cadeia de valor, através de portais compartilhados e no futuro via blockchain.

3) Segmentação de Cadeias de Valor: redesenho End to End (E2E) das cadeias de valor alinhado com a segmentação de clientes e de categorias de produto. Redesenho E2E abrange um espectro que tem numa ponta o SC Lean e na outra o SC Ágil. SC Lean garante eficiência e baixo custo para produtos comoditizados e clientes transacionais. SC Ágil garante agilidade e nível serviço superior para produtos premium e clientes compradores de soluções. Os processos em cada etapa do SC (Planejamento/Compras/Produção/Logística) serão segmentados de acordo com produtos e clientes. Ex: adoção de política de planejamento MTS (make to stock baseado em forecast) no SC Lean versus MTO (make to order, assemble to order, postponement, late customization) no SC Ágil.

4) Migração crescente para a economia digital:

a) novas tecnologias como: Industry 4.0/Logistics 4.0, incluindo IoT (Internet of Things); robótica/automação/machine learning, 3D printing; uso de big data/blockchain nos fluxos financeiros e de informações relacionados com fluxos de materiais em cadeias de suprimento globais; inteligência artificial (AI), realidade virtual (VR); cloud computing/mobility;

b) novos mecanismos de entrega como uso de drones, streaming, impressão 3D com acionamento remoto, veículos autônomos (driverless cars);

c) modelos de negócio disruptive baseados na desintermediação. Ex: travel portals, Uber, AirB&B, Amazon, car sharing;

d) participação de players tradicionais na economia digital através de parcerias, JVs ou aquisições de players Exemplos: mídia investindo em e-media, montadoras investindo em car sharing, bancos investindo em fintechs.

5) Foco crescente do SC em Ética e Sustentabilidade. Tal foco em SC sustentável, ético e rastreável se dará não somente devido ao compliance regulatório e requisito legal mas principalmente pela pressão dos consumidores via web sobre marcas, reputação e imagem das empresas. O consumidor final do ano 2023 demandará informações mais completas sobre a qualidade, rastreabilidade dos produtos, práticas éticas e sobre o impacto social e ambiental das empresas envolvidas na cadeia de valor do produto que está comprando. Boas e más experiências com produtos e empresas se disseminarão cada vez mais rapidamente na web via fóruns de consumidores, sites de reclamações e redes sociais. Exemplos:

a) governança em compliance, responsabilidade social, redução/compensação de carbon footprint, redução de resíduos – práticas adotadas por número crescente de empresas;

b) logística reversa e reciclagem de embalagens na indústria de agroquímicos (Brasil é benchmark reciclando 98% das embalagens);

c) rastreabilidade pelo Starbucks da qualidade do café, de práticas trabalhistas e comerciais éticas e sustentáveis pelos fornecedores desde o plantio e colheita até a entrega do café nas lojas

d) escrutínio pelo mercado, imprensa e MP de práticas de unfair labor, mesmo que terceirizados (caso Zara);

e) auditorias de qualidade, segurança no trabalho, saúde ocupacional e meio ambiente por parte de clientes industriais de serviços (tolling) e materiais.

Luciano Silva – Diretor de Planejamento Supply e S&OP na Coca-Cola FEMSA

A área de Logística tem se tornado nas últimas décadas uma área imprescindível quando se fala em nível de atendimento e custo. Com todos os avanços tecnológicos e com o desenvolvimento de novos produtos, a área de Supply precisa se modernizar e acompanhar todas as necessidades de consumo e serviço que os clientes atualmente requerem.

O cenário que podemos perceber para que a logística seja realmente considerada esse elemento competitivo é delineado por dois aspectos principais: por ser um serviço diferenciador e um meio de viabilização de novos mercados. Em pouco tempo a logística deixou de ser uma ciência pouco explorada no mundo dos negócios para se tornar um dos principais itens de custo das empresas.

Porém, este crescimento e desenvolvimento tende a ser ainda maior, e a logística tende a se tornar ainda mais relevante nos próximos anos. A logística deixa de ser somente um item de custo, mas se torna um elemento competitivo.

Perante os concorrentes, a logística pode ser a vantagem competitiva de como o serviço ou produto foi entregue. Atenção a custos, prazo de entrega, qualidade do serviço. Estes fatores são os que podem levar o consumidor a escolher entre uma empresa ou outra. Então, para que a logística tenha um caráter diferenciador, ela deve apresentar a entrega dos produtos dentro do prazo, com um custo próximo ao dos concorrentes, e os serviços devem ser entregues com qualidade.

Outro ponto importante é como utilizar o máximo dos seus ativos, então num futuro muito próximo uma questão será como posso utilizar meus ativos para compartilhar serviços? Como posso compartilhar minha frota ou minhas unidades operativas para entrega e armazenagem de outros clientes, como um operador logístico faz.

Então, a logística apresenta um caráter de competitividade para as empresas nos próximos anos, delineando, assim, um cenário favorável para as empresas que adotarem a logística. Além disso, ela é um importante fator para a geração de demanda e de valor para certo bem ou serviço.

E, para que isso ocorra, ter o produto disponível no local e momento que o consumidor deseja pode ser o diferencial competitivo capaz de superar questões referentes a produto, preço e propaganda.

E eu acredito que o fato de gerar valor agregado utilizando seus recursos disponíveis para outras empresas seja de fato um valor competitivo e de redução de custos essencial à sobrevivência das empresas.

Alan Svaiter – Diretor de Supply Chain na Votorantim Cimentos

Vejo a área de Supply com grandes desafios nos próximos anos. Com o ambiente econômico exigindo mais eficiência, aliado a mercados mais competitivos, clientes mais exigentes e crescente demanda da sociedade por mais responsabilidade, tornam o contexto de Supply bastante desafiador. Acredito que a gestão do “conflito” entre maior eficiência em custos e crescente demanda de diferenciação em serviço, certamente será um dilema constante na agenda da área de Logística nos próximos anos.

Neste novo contexto, novas inovações tecnológicas e novas soluções mudam completamente a forma de gerenciar a cadeia de suprimentos. Indústria 4.0, Analytics, Big Data, Logística Colaborativa, IoT, Apps, impacto social de Supply trazem uma necessidade de constante atualização da gestão e da estratégia de Supply Chain.

Acredito que quatro pilares vão nortear o direcionamento de Supply daqui para frente:

VISIBILIDADE: ter mais acesso e gestão das informações organizadas e desorganizadas se torna fundamental para maior agilidade nas respostas aos clientes internos e externos.

COLABORAÇÃO: constante busca de sincronia e integração com outras indústrias/cadeias adjacentes ou não, será fundamental para ganho de competitividade. Buscar a utilização das capacidades disponíveis de toda a cadeia de suprimento (incluindo clientes e fornecedores), indo além da própria escala da companhia. Logística colaborativa!

FLEXIBILIDADE: capacidade de se adequar a novos cenários de demanda e competição será fundamental dada a volatilidade e o dinamismo dos mercados atualmente. Maior integração entre as áreas de produção, supply e comercial serão necessárias para uma resposta rápida a um novo contexto de mercado.

SUSTENTABILIDADE: gestão da cadeia não apenas olhando o prisma econômico, mas também o prisma social e ambiental vai mudar a amplitude das decisões das empresas, em especial a de Supply. Ex: Soluções de logística reversa incluídas no pacote de serviço.

Ou seja, o perfil do profissional de Supply deverá se adequar a esta nova realidade. Olhando muito mais para fora, mais flexível, mas atento às mudanças e às necessidades dos clientes e olhando sinergias externas a sua própria cadeia de suprimento. Sempre suportado e atualizado em seus processos por novas soluções tecnológicas.

João Mário – Diretor de Logística na CSN

A área de Supply Chain sempre foi muito desafiadora no Brasil, seja e/ou pelas diversas restrições de infraestrutura, pelos aspectos tributários, pela falta de profissionais capacitados em Logística, pelos impactos da legislação vigente.

Porém esses desafios aumentarão, e muito, para os próximos anos. Historicamente, a representatividade dos custos logísticos sobre a Receita Líquida de uma empresa girava entre 8% e 13% (em países desenvolvidos é de 5% a 8%). Nos tempos atuais, com a queda de preços relativos dos produtos (reduzindo a receita) e com o aumento relativo dos custos logísticos, a relação passou para índices entre 15% e 20%. Portanto a área de Supply Chain será fator crítico de sucesso nas organizações através da:

-> Gestão de estoques visando à redução do custo de capital empregado;

-> Gestão e otimização da malha logística reduzindo custos de transportes Inbound e Outbound;

-> Uso intensivo de tecnologia visando à melhoria no processo de planejamento;

-> Busca de alternativas intermodais;

-> Eficiência nas operações de logística interna;

-> Formação de equipes vencedoras.

Sendo assim a realização de benchmarking, o aprendizado com outras organizações que tenham tido sucesso e a busca continua de inovação é o caminho para os próximos anos.

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Como esperado, a tecnologia foi muito mencionada, assim como o aumento da eficiência produtiva da área. Desse modo, a geração de valor que Supply Chain pode oferecer tanto para seus clientes internos quanto para os externos é elevada, e na mesma proporção cresce sua importância nas organizações.

Em suma, a resposta à provocação inicial (se a tendência é que a área continue a se tornar mais e mais relevante) é sim. Portanto, a você, profissional de Supply Chain, cabe continuar aprimorando seus conhecimentos técnicos e estratégicos para acompanhar esse crescimento. Oportunidades não faltarão!