Montar uma área de compras de indiretos, o que inclui serviços + Capex, focada no cliente interno e medida por NPS, poderia ser apenas delegar as compras para as áreas requisitantes fazerem do jeito que acharem melhor. Com certeza esta não é a linha para fazer as compras de forma eficiente e dentro do compliance.
Minha linha de trabalho, já que a 22 anos implemento áreas de Supply Chain nas empresas, é sempre falar que Supply Chain não é apenas uma área, mas sim uma metodologia de gestão da empresa, que tem como pontos principais de sucesso, o trabalho em time, a integração entre as áreas, KPIs, comportamento protagonista, comunicação efetiva a todos e gestão por processo (vide figura abaixo)
Muitas empresas ainda trabalham no modelo de silos, o que atrapalha muito a implantação das metologias de eficiência operacional que o Supply Chain oferece. Então normalmente esta é a primeira barreira a ser vencida. Destaco abaixo os 4 estágios de integração que normalmente avalio numa empresa. Qual estágio está a sua?
Outro ponto que gosto de destacar em reestruturação ou implementação de metodologias, é que ela segue 3 pilares: PROCESSO -> PESSOAS -> SISTEMAS, e sempre nesta ordem. E hoje vejo que Processos (metodologias) é um pilar bem consolidado, no caso de compras que é o tema aqui, a metodologia é o Strategic Sourcing. Sistemas, também é um pilar bem consolidado, com várias opções de ERPs e sistemas de apoio, e melhorando com os desenvolvimentos das IAs (inteligência artificial). Já o pilar Pessoas eu vejo um gap de formação de profissionais, tanto em capacitação técnica como também no perfil protagonista, aquele que é dono do processo e um agente de transformação na empresa.
Com tudo isso posto, e voltando o tema central do artigo, como montar uma área de compras de indiretos como foco no cliente interno numa empresa que está no estágio de integração níveis 1 e 2, uma empresa que cresceu por M&As, ou seja, comprou várias empresas com processo, pessoas e sistemas diferentes, com 2 Hubs (operações hospitalares) centralizados no corporativo e 4 Hubs ainda descentralizados?
Este é o cenário que vivi numa empresa de 2022 a 2024, uma jornada de 2 anos, e que consegui sair de um NPS de 16% e chegar em 32,6% (média anual), crescimento de 102%, sendo que comparando os últimos trimestres de cada ano o crescimento foi de 10x, saindo de 5,8% de NPS para 57,7%.
Não posso dizer que existe uma receita que irá funcionar em todas as empresas e culturas, mas posso dizer aquilo que não pode faltar. Primeiro, tem que existir metodologia de trabalho, em seguida, tem que ter uma equipe adequada ao perfil de transformação de uma área, vale citar que não existe profissional ruim, mas sim profissional adequado ao plano de trabalho definido. Precisa ter KPIs (indicadores de performance) para medir a evolução e entregas do trabalho, um exemplo é o NPS. Tem que ter clareza do papel e responsabilidade da área de compras e neste caso entender que as críticas dos clientes internos são importantes para o crescimento da área, gostar da crítica para evoluir, se quer ser uma área focada no nível de serviço para os clientes internos, tem que solicitar e gostar das críticas construtivas. E realmente transformar estas críticas construtivas em ações de melhoria e atendimento, gosto de destacar ações de proximidade ao cliente interno, viver o ambiente deles, suas dificuldades e expectativas, para assim poder ser assertivo no plano de ação, e também destaco as soluções de automação, para facilitar o acesso do cliente interno as informações básicas, para ele resolver as dúvidas e se sentir atendido.
Mas todas estas ações tem que estar dentro do processo de governança e compliance que o compras é o guardião. Ter foco no cliente interno não é ser submisso ao cliente interno e fazer tudo o que ele quer, se o que ele quer fugir da política de compras ou do compliance, o compras tem que atuar, se necessário de forma firme, para garantir a integridade do processo. Se isso vai impactar negativamente no NPS, sem problemas, pois o papel do compras e de qualquer área é de fazer o certo sempre. E pela minha experiência profissional, toda vez que exigimos a disciplina das políticas da empresa, o NPS pode até diminuir num primeiro momento, mas o respeito sempre aumenta.
Para finalizar este artigo eu digo que: “Acreditar é essencial, mas ter atitude é o que faz a diferença”
Escrito por João Fábio Bianchi
Diretor e Mentor em Supply Chain na Hospital Care e Palestrante da 21º Fórum de Compras e Sourcing.
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