Quem aí já ouviu falar em Peter Drucker? Posso adiantar que, se ainda estivesse vivo, não teria o perfil de quem se atrasa para o ENEM, fica sem gasolina na estrada ou leva roupa de banho para o hemisfério norte em dezembro.
Escritor, professor e consultor administrativo, o austríaco é considerado o pai da administração moderna. Autor da frase "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”, Ducker já estudava, na década de 90, a importância do planejamento no contexto corporativo.
Anos depois, somos bombardeados por novos métodos e ferramentas que facilitam o processo de planejamento em incontáveis áreas. Mas, fica a pergunta: você, profissional de compras, sabe planejar um processo de negociação?
É preciso falar de Inteligência Coletiva
Se a resposta for sim. Repense.
”O problema do mundo de hoje é que as pessoas inteligentes estão cheias de dúvidas e as pessoas idiotas estão cheias de certezas”. A frase do matemático e filósofo britânico do século 20, Bertrand Russel, nunca fez tanto sentido quanto agora.
Jorge Galvão, professor do Inbrasc, afirma que grande parte das empresas tem baseado suas decisões e processos em certezas vazias: “O problema é que as empresas estão com gestores mergulhados em dados não validados. Essa passividade abre portas para a mídia – regida por interesses de grandes organizações – ditar as regras do jogo. O resultado disso são empresas que planejam, criam estratégias e administram seus negócios de forma equivocada. Tudo isso por falta de capacidade de seguir o esquema: dado - validação – informação – conhecimento – inteligência – e tomada de decisão”.
E é a Inteligência Coletiva que chega para inserir pontos de interrogação em muitas dessas certezas. O conceito, desenvolvido pelo filósofo, sociólogo e pesquisador em ciência da informação e da comunicação, Pierre Lévy, é, segundo o autor, “um tipo de inteligência compartilhada que surge da colaboração de muitos indivíduos em suas diversidades - já que ninguém sabe tudo, porém todos sabem alguma coisa”.
Nem sempre o meu método é melhor do que o seu – e vice-versa – portanto, abrir o leque de opiniões e informações (devidamente validadas, é claro), aumentaria suas chances de sucesso. Mas, uma coisa precisa estar muito clara: empresas diferentes, realidades diferentes. Jorge afirma que grande parte das empresas que quebraram acreditava em um método único para lidar com a administração: “Pensar que toda empresa é igual, é pedir para que seu negócio fracasse. A realidade de uma indústria farmacêutica, por exemplo, é igual à de uma indústria de pneus? Não! São empresas absolutamente diferentes. Eu preciso entender a essência do meu negócio para, só assim, pensar numa solução. Todas as oportunidades do mercado casam com a minha capacidade dinâmica? Não! Então nem todas as oportunidades são para mim. As minhas fraquezas são as mesmas fraquezas de outra empresa? Não! Portanto, não sofremos com as mesmas ameaças de mercado”.
A inteligência pressupõe a dúvida, a idiotice a certeza. Lembra? No planejamento da sua negociação de compras não poderia ser diferente. Pergunte-se, sempre, como poderia ser mais eficiente, quais as melhores abordagens, se as informações coletadas sobre os fornecedores são verdadeiras e, até mesmo, se você realmente precisa daquela negociação. E, a partir disso tudo, transforme-se: Se você continuar fazendo o que sempre fez, continuará obtendo o que sempre obteve.
Planejamento de negociações de compras na prática
Acredite: Planejar-se é o segredo do sucesso em uma negociação. Sabe por quê? Pois negociar é como jogar xadrez. Se você não souber como cada peça se comporta, bem como criar sua estratégia e, principalmente, conhecer – e prever - os movimentos do seu adversário, é você quem leva o xeque-mate.
No texto “Compras: Lucre mais com as 3 melhores táticas de negociação” você aprendeu a usar 3 táticas infalíveis de negociação. Agora é hora de aperfeiçoar o processo aprendendo como fazer um planejamento assertivo. Vamos lá?
Criando uma Planilha de Planejamento de Compras
1º Crie uma planilha com a lista de todos os Itens Negociáveis de seu produto.
Supondo que você vá comprar notebooks para uma empresa de grande porte, quais seriam os itens negociáveis? Para exemplificar, podemos incluir: prazo de entrega, quantidade, preço, garantia, duração de contrato e valor do frete.
2º Ordene os itens negociáveis da planilha de acordo com a Prioridade – do mais importante ao menos importante.
3º Estabeleça Limites Aceitáveis para cada item negociável.
4º Pesquise as melhores condições oferecidas no mercado e insira, na planilha, numa coluna com as Condições Ótimas de cada item.
5º Após a coleta de todas as informações acima determine os valores que compõem seus Objetivos na negociação. Lembre-se que seu objetivo deve ser sempre melhor do que o seu BATNA.
O BATNA, sigla para Best Alternative To a Negotiated Agreement, é a sua melhor alternativa a um acordo negociado. Numa gestão de compras, por exemplo, o BATNA é aquele fornecedor confiável, o qual você já fez acordos anteriormente, que garantirá a entrega do produto no caso da outra negociação – aquela com objetivos maiores - cair por terra.
Exemplo:
Construindo Argumentos
1º O primeiro passo para a construção de argumentos é levantar o máximo de informações que puder a respeito do fornecedor e do mercado. Não se esqueça de ir a fundo na pesquisa sobre os detalhes da estrutura de custos do fornecedor a fim de descobrir sua margem e evitar que ele aumente as negociações.
Você pode conseguir estas informações através de sites de busca na internet, robôs de coleta, seus concorrentes e os concorrentes do seu fornecedor. Mas lembre-se sempre de filtrar os dados (dado – validação – informação – conhecimento – inteligência – tomada de decisão, lembra?).
2º Levante informações sobre sua empresa que possa favorecer seu lado durante a negociação (Ex: O volume do seu pedido é alto? Você já cotou com outros fornecedores? Sua marca tem credibilidade no mercado?) e escolha – dentre os selecionados – 2 ou 3 argumentos mais relevantes.
4º Reconheça suas fraquezas e prepare-se para os possíveis “contra-ataques” que o vendedor poderá utilizar contra você.
Antecipando Reações do Vendedor
1º Agora é a hora de considerar, em seu planejamento, o ponto de vista da outra parte. Coloque-se no lugar do vendedor, liste os itens negociáveis e os ranqueie numa planilha. Compare-a com a sua.
Repare que as prioridades do comprador nem sempre são as mesmas do vendedor. Isso é uma grande oportunidade para estabelecer trade-offs.
Exemplo:
2º Agora pense nas condições e nos limites aceitáveis que ele poderia exigir para cada item.
Bonus time: Fechando acordos
A frase “O negócio não fechou por um detalhe” é muito comum no universo de compradores e vendedores. Isso acontece por conta de um erro muito comum que ambas as partes cometem no decorrer de uma negociação: fechar o ZOPA.
ZOPA é a sigla para Zone os Possible Agreement. Uma zona de acordo possível existe quando há um acordo de valores entre o que você quer e o que o fornecedor pode dar. Por exemplo, você, comprador, aceita receber o produto em, no máximo, 45 dias. E o vendedor consegue enviar o produto em, no mínimo, 30 dias. Nesse caso temos 15 dias de ZOPA.
Se uma negociação dependesse apenas de prazo de entrega o acordo estaria fechado. No entanto, como citamos acima, você não compra o produto, mas sim, itens negociáveis. Jorge afirma que “o maior problema é que as pessoas vão encontrando essas zonas de acordo possível, ao longo da negociação, e fechando sem pensar que poderão encontrar um desacordo. É muito mais difícil voltar a negociar um item já fechado. O certo seria manter o ZOPA aberto para poder voltar num item acordado e ajustar, caso necessário”.
Lembre-se: uma negociação só termina quando todos os itens encontram o ZOPA.
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