Gestão de Fornecedores: Como medir performance e gerir contratos para diferentes tipos de empresas

Como você tem medido a performance dos seus fornecedores? E com que tipos de contratos? Encontrar a fórmula ideal para acordos com diferentes tipos de fornecedores é um grande desafio. Como encaixar, por exemplo, uma startup nos moldes de homologação de fornecedores tradicional de uma multinacional?

Para responder a essas e outras perguntas, entrevistamos seis grandes especialistas e executivos de suprimentos. Confira!

Gestão de Fornecedores: KPI´s, SLA e SRM

Para conhecer mais sobre o assunto, você não pode deixar de conferir a programação da capacitação de dois dias em Gestão de Fornecedores da Live University. É uma imersão que irá te preparar para aplicar os conceitos a partir do dia seguinte na sua empresa.

1. Como você faz a gestão dos fornecedores de toda a cadeia de suprimentos da sua empresa? Quais métricas e indicadores vocês estabeleceu para avaliá-los?

Felipe Rodini - Líder Global & Gerente Sênior de Compras Corporativo | Avon: De maneira simples e resumida, seguindo os passos abaixo:

• Gestão e Governança: Mapeando os fornecedores atuais
• Relacionamento com Fornecedores: Segmentar a base de fornecimento para construir relacionamentos com os fornecedores selecionados e gerar maior valor por meio do alinhamento da capacidade/capabilidade com a necessidade de minha empresa
• Novos entrantes: Explorando sempre oportunidades de integrar novos fornecedores que possam agregar valor para o negócio
• Gestão de performance: Avaliar e melhorar a capacidade e a eficácia dos fornecedores no cumprimento dos KPIs acordados. Dentre eles, os principais são: o Serviço: OTIF (on time / in full deliveries), o Flexibilidade: reagir às variações de demanda o Qualidade, o Responsabilidade Social e o Competitividade comercial.

Vital Martins Filho - Director at Inesup - Instituto Nacional dos Executivos de Suprimentos: Criei para a empresa o controle de todas as compras através de indicadores médios de compras, onde nos possibilitou acompanhar os custos dos produtos (MP, Serviços e etc.) de toda a cadeia separando ainda a evolução desses custos por: produto, comprador, fornecedor, planta, business, país e região (neste caso a empresa é multinacional com unidades em toda a América do Sul).

Anderson Santana – Consultor Sênior |Tenzing: Os KPIs fundamentais são relacionados ao atendimento de critérios, como seguem:

Comercial: Programas de redução de custos; Flexibilização de prazo de pagamento; competitividade; Qualidade: Aderência às normas (ISSO, TS, etc), Qualidade (PPM), etc; Desenvolvimento: Inovação (apresentação de ideias de melhorias de produto, padronização de componentes, concessão de licenças / patentes e etc.

Rommel Daun da Silveira – Especialista em Strategic Sourcing, Merchandising  e Varejo: Definimos através da capacidade de produção se o fornecedor será local, regional, nacional e em função das condições logísticas e comerciais ( preço, prazo ... ). Avaliamos: 1.1. Cumprimento do prazo de entrega, pois garantiremos e reduziremos aos clientes problemas. 1.2. Se as entregas ocorrem de todos os itens pedidos e nas quantidades solicitadas. 1.3. Acuracidade fiscal e comercial (preços, impostos, frete .. ).  1.4. Progressão de vendas uniforme e eventuais disparidades entre crescimento da empresa x de cada unidade deste fornecedor, buscando definir plano de ação para que todas as unidades evoluam dentro do potencial do mercado. 1.5. Performance do ciclo de vida dos produtos de acordo com as previsões financeiras e mercadológicas. 1.6 Discutir e apurar feedback pós venda com relação a possíveis melhorias e/ou não conformidade no uso ou na qualidade dos produtos. 1.7. Monitorar performance e programação de vendas x monitorar concorrentes no intuito de atingir metas e objetivos e aumentar a participação no mercado.

Alexandre Grangeiro – Consultor Independente | ACGTech: Não existe um único método para gestão de fornecedores. Todos necessariamente são sistêmicos, isto é, amparados pelo ERP da empresa. Fornecedores de itens críticos recebem um cuidado e atenção maiores do que os de itens gerais. Idem para Prestadores de Serviços. Quanto às métricas aplicáveis depende igualmente do tipo de fornecimento. Itens gerais normalmente são acompanhados apenas pela pontualidade e acuracidade das entregas e preços ofertados, itens mais críticos possuem acompanhamento mais de perto com outras variáveis qualitativas.

Verena Gonçalves - Gerente de Suprimentos | Engeform: Há dois anos atrás, tivemos um grande projeto de Procurement em conjunto a com uma consultoria especializada, além da experiencia de executar uma obra à um cliente muito exigente. Estes  dois fatores foram gatilhos para que desenvolvêssemos um modelo de Qualificação e Avaliação de Fornecedores mais robusto e personalizado na Engeform.

Temos como procedimento, antes de qualquer contratação, e para todos aqueles players que chegaram ao “short-list” de uma concorrência, passarem pelo processo de  Qualificação (este quesito é decisório para um finalista).

Vale destacar que nosso documento foi elaborado internamente a quatro mãos com o Departamento de QSMS, e dividido por Categorias, ou seja, se estiver contratando um serviço de M.O Civil, vou exigir “X” documentos , já M.O de aplicação de piso, “Y”. Bem como fornecimento de materiais, que varia em função da matéria prima envolvida.

Após a contratação, monitoramos o fornecedor através das avaliações mensais, onde observamos 5 (cinco) critérios:

• Trabalhistas;
• Tributários;
• Qualidade;
• Prazo;
• Saúde, Segurança e Meio Ambiente.

Este é o termômetro para sabermos se Suprimentos precisa entrar em atuação em algum momento, ou se um determinado fornecedor deve ser Desqualificado.

Toda as documentações são armazenadas no cadastro do fornecedor em nosso ERP.

2. Contratos mais exigentes podem oferecer maior segurança, porém pouca flexibilidade. Como lidar com esse trade-off? É possível ter contratos mais flexíveis com sucesso?

Felipe: Esse trade-off é muito complicado, não existe uma regra geral. O ideal é analisar caso a caso, balancear os riscos e oportunidades e assim tomar a melhor decisão para o negócio.

Vital: Nos nossos cursos sobre contratos sempre deixamos claro que os mesmos devem ser objetivos e simples, evitando penalidades desnecessárias, para que se possa administrá-los de forma mais produtiva e apenas para aqueles de alto risco que devem ser menos flexíveis.

Anderson: A assinatura de contrato é a definição de uma regra de negócio que deve ser respeitada, o que, com a flexibilização solicitada por uma das partes, abre o precedente de nulidade contratual. A melhor forma é criar formas flexíveis de negociação, como “gatilhos”, sejam por câmbio, inflação, índices econômicos ou qualquer outro que faça a gestão do custo total.

Rommel: Os contratos devem ter as cláusulas que garantam o fornecimento e não desestimulem o abastecimento e impeçam o crescimento da parceria. Porém a omnicanalidade amplia as exigências contratuais em função dos diversos tipos de compra e necessidades dos clientes.

Alexandre: Normalmente tendemos a estabelecer contratos mais flexíveis, porém estes necessitam de maior e mais constante acompanhamento. Não podemos abrir para toda a base. Na prática, contratos mais simples ou de menor relevância seguem modelos mais restritivos e naqueles que são mais representativos ou de maior relevância admitimos alguma flexibilidade.

Verena: Este é um dos momentos mais delicados das negociações...Chegar em um “denominador comum” entre as partes exige, muita das vezes , um esforço. Porém, se cada empresa tem como premissa algumas cláusulas e essas são irredutíveis, podemos desfazer um negócio sim!

Diante dos últimos movimentos e situação de mercado, estamos sentindo que as empresas estão receosas e exigindo cada vez mais garantias, e respaldo para execução ao longo do período. Seja através de retenções, seguros garantias, divisões de escopo, etc...

       Ao final, se precisarmos de fato seguir com um fechamento e existe um impasse contratual, alguém terá que ceder.

3. Muitas grandes empresas têm recorrido à contratação de startups para auxiliar em projetos inovadores. Como encaixar uma empresa em estágio inicial nos requerimentos tradicionais para um fornecedor?

Felipe: Essa prática vem sendo cada vez mais explorada. Eu particularmente acho uma excelente alternativa uma vez que podemos quebrar alguns paradigmas e principalmente adaptar as empresas tradicionais à nova realidade digital, trazendo ganhos significativos em automação de processos e redução do tempo de lançamento de novos produtos.

Vital: Muitas grandes empresas têm recorrido à contratação de startups para auxiliar em projetos inovadores. Como encaixar uma empresa em estágio inicial nos requerimentos tradicionais para um fornecedor? Não devemos esquecer, em qualquer contratação, que há politicas e procedimentos que devem ser seguidos, pois a área de Compras lida com valores e é cobrada pelas negociações e pelo Compliance. Sempre devemos analisar os riscos envolvidos e procurar desburocratizar evitando solicitações desnecessárias junto aos fornecedores que só acarretam em custos. Vejo como uma grande oportunidade startups que possam agilizar o processo de compras, desburocratiza-los e reduzir custos.

Anderson: São diversas as formas de aderir à uma start up. Em grandes corporações, pelo custo e quebra de paradigmas. Esses conceitos são válidos também para todo tipo de indústria, independentemente do estágio de maturação da empresa. Na minha visão, os ganhos (ROI) devem ser sólidos e não causar dependência ou interdependência operacional. Um grande exemplo são as fintechs que podem atender empresas de menor porte.

Rommel: Atualmente todas as empresas devem pensar e agir como startups para terem aderência as evoluções e percepções dos clientes. E vejo que as startups podem contribuir em todas as áreas de uma empresa desde que haja aderência de cultura e transmissão do saber fazer. O colaborador deve fazer parte das transformações e mudanças, pois assim se mantém atualizado. E hoje várias startups contribuem com empresas em diversas áreas, não só em inovação, mas em estilo, comportamento dos clientes, qualidade, sustentabilidade, comunicação, comunicação visual. No desenvolvimento do mercado as startups ajudam na busca de produtos e hábitos locais para que a empresa, novamente, tenha êxito e seja considerada como opção aos Clientes.

Alexandre: Ainda não fizemos nenhuma contratação nessa linha. É uma possibilidade, mas não há nada de concreto por enquanto.

Verena: Temos muitas startups atuando dentro da Engeform. Este movimento se deu principalmente depois do lançamento em 2018 do HUB OKARA, uma aceleradora voltada para Engenharia, Construção Civil, Desenvolvimento Imobiliário e Cidades Inteligentes, duas vezes ao ano são realizados baths e selecionadas startup que irão passar por mentorias, workshops e rodar seus MVPs em nossos canteiros e projetos.

Hoje tenho, por exemplo, três start- ups só voltadas para processos de Suprimentos.

Nosso desafio é ser transparente com as startups, temos que mostrar como os fornecedores se comportam e o que oferecem para tentar diminuir as diferenças e fazer rodar da melhor forma e sem prejuízos.

Ao mesmo tempo, temos que ter “paciência” para apoiá-las (muitas delas chegam em estágio seed), fazendo a função de mentores na execução das atividades, até porque em troca, temos custos mais baratos que os fornecedores “tradicionais”.